创业近20年成为两个集团董事长 这位低调 CEO 为何突然现身江湖？

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　　摘要：这是一头沉默了11年的隐形“独角兽”和隐形冠军，一浮出水面就拿到了5亿美金，曾经像整个生鲜行业的奇葩般的存在，未来想做生鲜行业整合者“唯我独尊”。

        

　　易果生鲜创始人张晔宣布获得 C+轮融资。

　　舞台上的这个人，是个味觉不那么灵敏的人，在一起吃饭的时候，他的合伙人金光磊总是会敏锐发现菜里的某种调料放多了，张晔则总是后知后觉的附和道：“是吗，我都没有发现。”

　　在今年之前，张晔从没有想过要面对媒体，在钛媒体提出想采访他之前已察觉了，因为我们几乎在公开渠道找不到任何有关这位CEO的有用资料。

　　在此之前，易果一直把联合创始人金光磊推在前面接受采访。他们俩在各方面的互补，也的确可以称之为最佳搭档。

　　他俩就是易果生鲜的两位创始人，这是一家天天和“吃”打交道，琢磨怎么吃的公司，相比金光磊对生鲜的品味和对行业的情怀，张晔更擅长的则是他对商业和产业链运营的高度敏感和超强战略执行力。

　　上周，易果刚刚宣布从易果生鲜升级为易果集团，并且完成了一笔“生鲜史上最大融资”：由苏宁领投的C+ 和阿里领投的C轮融资，总计融资金额超过5亿美金。这在资本和生鲜行业双重寒冬的当下，几乎是一个奇迹。

　　易果董事长兼 CEO 张晔少见的亲自站台和演讲，第一次清晰的还原了一个易果凭什么能在寒冬融这么多钱的故事。

　　毕业于上海交大的张晔，先后拿到工业外贸和计算机两个专业的本科学位，是一个典型的理工男，有着很强的逻辑思维，善于从宏观去判断一件事情， “要从整体去看”、“三个齿轮要一起转起来”是他在接受钛媒体独家专访中不断强调的，你很少能从他的讲话里听到感性的论述。

　　过去的11年，他更多的是在幕后，掌舵着易果的大方向，这次现身，张晔终于把自己运筹多年这盘大棋摊了出来——易果不再是一家生鲜电商，而是要构建一个生鲜生态：成立易果供应链公司;成立安鲜达物流公司;完善线上线下全渠道零售体系。

　　“富二代”

　　张晔改变了我对生鲜从业者的印象。第一次见到张晔是在他的办公室，与我印象中的生鲜从业者有很大的差别。

　　从2015年下半年开始，不断有公司在倒闭、转型，也不断有人在从生鲜这个坑里跳出来。先后出入佳沃市集、顺丰优选两家公司的崔晓琦就直言，生鲜电商到处都是坑，暂时不会再去碰了。上海抢鲜购创始人鲁振旺发了篇长文“放弃生鲜电商，很艰难，但是我还能怎么做”。这些片段几乎拼凑起了钛媒体记者对生鲜从业者的全部印象——除了辛酸泪就是辛酸泪。

　　见到张晔的时候，他刚刚结束一场会议，后面还有一场会议在等着他，日程安排得严丝合缝，办公室的桌上摆着几瓶像伏特加的玻璃瓶矿泉水，看来他并不像自己说的那么“不注重生活品质”。一天的会议下来，他依然神采奕奕，从容又逻辑清晰的回答着我的每一个问题。

　　很大程度上说，这份从容与淡定与张晔过去 18 年的创业积累不无关系。说的直白点儿就是，创立易果前的张晔并不缺钱，早已实现财务自由，易果也算是个“富二代”。

　　这位过分低调的 CEO，还有一个少有人知的身份——易贸控股集团董事长。

　　易贸公司成立于1999年的上海，最早是做大宗商品交易平台起家的，为化工、能源、浆纸等行业提供信息资讯、商务服务和交易服务。同一年， 还出现了一家后来叱咤中国互联网圈的公司——阿里巴巴，只是阿里巴巴后来从 B2B 业务转向了淘宝，而易贸一直在 B2B 信息领域深耕。

　　后来阿里成了易果的股东和合作伙伴，这是后话。

　　张晔告诉钛媒体，他和金光磊都是互联网的信徒，坚信互联网会改变整个产业，同时他们也坚定的认为，线上只是一部分，线上线下的结合才是未来。所以成立易贸的初心很简单，就是通过互联网让交易变的更容易，“‘易贸’是一个动词，是使交易变容易，倒过来又是‘贸易’，”说起易贸这个名字来，张晔到现在都觉得很骄傲。

　　张晔和金光磊的一个共同的朋友——茅庐，在 2005 年是做进口水果报关服务的。那一年进口水果还不像现在这么常见，只有一些进口超市里才能看到。当时这三个人就开始思考，有没有可能让消费者能够以优质、便利、同时以合理的价格吃到进口水果?三人一致觉得线上可能是条路，于是就有了易果——国内最早的生鲜电商平台。

　　张晔很少说情怀，很少说感性的话，但是说出来的严密产业逻辑背后，全是野心。

　　“烧钱这件事，模式不对，就是输血不断;模式对了，就是战略投入”

　　倒闭、裁员、关线下店，生鲜电商上半年经历了一场大范围的变故，虽然不断的有公司倒闭，但也不断的有公司获得融资。放眼望去，剩下的几家生鲜电商背后都能看到巨头的身影，天天果园有京东、中粮我买网有百度、每日优鲜有腾讯，阿里先投了盒马鲜生，又连续A、B两轮投了易果生鲜。

　　日前，易果生鲜又几乎同时完成了C+和C轮融资，背后是苏宁和阿里的支持。在资本纷纷捂紧口袋，生鲜电商连遭变故的情况下，这些平台就显得格外“幸运”了。

　　据不完全统计，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。外界一直有一种解读认为，目前生鲜电商就是在依靠巨头输血，自建仓储和冷链物流的巨大投入，一度被认为是一条不归路，也有很多人把一些生鲜电商失败的症结归结于此。

　　对于“输血”的说法，张晔并不十分在意，他认为，如果模式不对，就是输血不断，如果模式对了，就叫战略投入，所以应该放到一个大的战略图景里面去看这件事。

　　在他看来，生鲜电商目前要做的是，打造一个前端服务、供应链、冷链物流三环联动的生态，而这个生态环境的建立是有时间窗口和规模要求的，所以在比较短的时间里达到一定的规模的话，就需要一个比较大的投入。当这样一个生态环境建立起来以后，盈利能力就会显现出来。

　　张晔做过一笔测算，对于生鲜市场来说，百亿规模才有可能在经济上达到收支平衡，乃致盈利，如果只有几个亿的规模，就只能做一个小而美的平台。

　　目前生鲜电商最主要的两个投入：一个是物流系统，另一个是与物流相配合的连接供应商到消费者的一整套IT系统。

　　要保证生鲜能够完好的送到消费者手上，就必须有一套靠谱的2C冷链物流系统。

　　张晔说，一开始易果也不想做得这么重，但是在与物流伙伴合作的时候发现很多难题，比如：很多物流公司都不愿意配送水果，因为损耗大又很麻烦，另外，对于损耗的货品，双方也很难划分权责。

　　所以，易果决定自建物流，成立了全资物流公司安鲜达，目前在全国10地有11个仓，覆盖200个城市，日均产能20万单。

　　张晔还向钛媒体透露，能够配合物流系统的整套IT系统，没有三年时间和每年上亿元的IT费用是很难做成的，另外，这套体系是一个很长的链条，所以门槛儿也很高，需要不断的迭代系统去匹配不断变化的服务需求。

　　这两个被张晔称之为“军备竞赛”的东西，需要大量的持续投入才能完成。

　　整个物流和IT系统的搭建，张晔将它们称为“军备竞赛阶段”。在他看来，今年以来，生鲜的窗口已经关闭。因为以现在的资本环境，新的玩家再建物流的可能性几乎为零，而如果没有冷链物流的话，生鲜电商就只是一层皮。

　　另外，“军备竞赛”需要大量的持续投入才能完成。而在这样高投入下，如果没有足够大的规模做支撑，是很难平摊成本的。所以，长期徘徊在低成本范围内的平台，就最终只能沦落为大平台生态系统里面的一个小组成部分。

　　“说不站队的人，是因为在赛道上还没有跑出价值”

　　对于“站队”这个话题，也是很多人不愿谈及的，似乎站队就意味着妥协、能力不足，但张晔却大方的接下了“站队”二字。

　　“在选择战略投资人时，从最核心来说，我们需要中国最大的线上零售企业，就是阿里巴巴作为我们的战略股东;同时，我们还需要找到一家中国最大的线下零售企业来给我们战略资源。这样的话，使我们这个生态环境的应用系统，不仅有线上，还有线下，而且可以做线上线下的一个融合。

　　在他看来，满足消费者需求才是生鲜的本质，所以无所谓线上线下之分。在这样的逻辑下，易果就需要多种的应用场景。

　　张晔说，易果在拿阿里的A轮融资的时候，其实并不缺钱，易贸也能给的了这笔钱，但当时他判断，生鲜电商肯定会成为巨头们的必争之地，而目前已有的业态，很难逃得出巨头们的已经划定的疆域，而那些不站队的，无非是想最后能把公司以一个好价钱卖给巨头。张晔这样说：

　　“那些说不站队的人，是因为他们在赛道上还没有跑出价值。”

　　对易果来说，第一要务就是把生鲜这个生态环境搭建起来。“阿里成为战略股东以后，到底能给我们带来什么?其实核心的一点是他给了我们一个翘动这个大球的支点。”张晔的每一句话都直指现实考量。

　　虽然易果靠着多年的经营在供应链和物流方面有了一些积累，每年也有过亿的销售额，但是光凭这些是很难快速的建立起一个生态环境，需要慢慢把雪球滚大，这时候就需要一个推力、一个支点，这就是易果一开始选择阿里的原因。

　　另外，易果当时获悉了阿里在天猫超市上的发展计划，他们认为这是很好的机会，于是，作为投资条件，易果获得了天猫超市生鲜的独家运营权。

　　“我们和阿里就像两个不同的齿轮，我们转的比较慢，他们转的比较快，一碰上去的时候，对我们来说冲击是很大的，所以我们几乎用了一年的时间去磨合”。

　　阿里作为一个平台，做的是一个相对轻的层面，所以走的很“快”;易果作为一个有供应链、有物流的全链条公司，复杂程度更高，所以走的很“慢”。

　　张晔说，阿里的接入一下改变了易果的前端，而只有整套物流、供应链的反应速度和前端匹配起来，整条产业链才能走顺，这其中有很多复杂因素。

　　拿选品来说，易果在原来运营自己官网、APP的基础上，又加上入天猫超市这块业务，但这两个平台上的人群，从对品质的要求到对价格敏感度，都存在不小的差异，这就需要匹配不同的货品。

　　另外，阿里不光转速快，体量也大，这就给易果提出了更高的要求。渠道端的轮子加快加大以后，物流和供应链端也得不断加大、加快，才能形成一个联动的过程。

　　谈到最近刚刚加入的新股东苏宁，张晔说，当时就是在几家大的有意向领投的企业里挑，考虑到苏宁的线下优势和战略协同，所以很自然的选择了苏宁。与苏宁的合作主要是三个方面，苏鲜生的深度合作、苏宁线下店的接入以及苏宁物流上的共享。

　　“对我们来说，能不能跃上这样一个一个台阶，看我们的运营能力的同时，资源也是必须的，资源靠战略投资来完成，就是阿里和苏宁，我们需要足够的弹药，一路狂奔，时间窗口和节奏是很重要的。”张晔说道。

　　处处大胆，处处小心

　　相比张晔大刀阔斧的布局生鲜生态和各种大胆的战略想象，张晔在战术上却展现出极度谨慎的一面。

　　从去年开始，很多生鲜电商开始尝试布局线下实体店，天天果园打出“门店+前置仓库”概念，本来生活推出O2O产品本来便利，但O2O的这波热潮最终以整合、转型告终，天天果园也关闭了线下店。

　　其实在一年半前张晔也面临过要不要做O2O的抉择。但张晔说，对于自己没有看明白的事情，不会下重注去投入，因为很多时候可能会被误导而作出错误的判断;但是也不能因为短时间内没有看明白，就放弃一个潜在的希望，所以，这种时候他一般会小规模投入来做试验，他把这称作“防御性的尝试”。

　　另外，在他看来，上半年这场变故表面上与O2O脱不了干系，实则问题的核心还是在“生鲜”身上。很多公司都是单纯的用电商的思路去经营，在生鲜方面却没有根基，盲目靠O2O烧钱去拉用户量，但是到去年年底风向突然变了，资本从原来的看GMV开始，向看毛利转变，一下让很多平台无法适从。

　　张晔屡屡强调，生鲜电商首先应该是一个生鲜的产业，只通过电商方式去提高业务的运作错的，生鲜电商也只是一种过渡形式，未来将只有生鲜公司，也就是具备生鲜供应链管理、冷链物流体系和客户服务运作经验的公司。

　　“所以那些死掉的平台，首先我们要看，它是不是一家生鲜公司，我觉得这是这个业务的本质，如果你用这条线去衡量的话，你会非常清晰的看到，死掉的大部分是电商，不是‘生鲜’。”

　　天天果园CEO王伟也曾向钛媒体坦言，15年开始，大批生鲜电商在资本的驱动下做了很多非理性动作，国外的各种生鲜模式几乎被在国内演练了个遍，而从爆炸到回归理性是新兴行业必然会经历的过程。烧钱模式的结束，让大量没有供应链沉淀的公司被淘汰。

　　此前王伟曾判断O2O将是生鲜电商的下一个增长点，而门店的陆续关闭，也被外界解读为是 O2O模式的搁浅。不过，王伟表示，天天果园对于O2O判断并没有改变，只是策略上更趋理性，所以从去年底，天天果园开始把线下门店转变为微仓模式。

　　张晔也对线下店的价值表示认同，不过在他看来，每个公司都有自己的基因，线上和线下从思路到执行都是不同的模式，所以易果的思路是，在生鲜这个生态圈里先扮演好生鲜运营平台的角色，线下店还是主要以合作为主，苏宁小店就是其中的一个尝试。

　　“自然有线下店做的好的人，但是他们需要我们生鲜这个供应链，还有一些数据和客户，我们可以相互结合，但是不用我们自己去做。生鲜的这样一个生态环境，并不等于说是什么都是自己做就是OK，我觉得大家能够合在一起做一件事情，这才是我们的目标。”

　　整整11年，流水的对手，铁打的易果

　　11月28日的融资发布会，也是易果11周年的生日会。这11年来，张晔每天都在惴惴不安，亲眼见证了一波又一波的生鲜电商公司，起来、落下;起来、落下⋯⋯

　　一直被描绘的很大的线上生鲜市场，预期规模高达千亿元，然而，在商超、电商的多年努力下，渗透率却仍仅为3%，生鲜电商也一度被认为是一个伪命题。

　　张晔坦言，这是易果一直在思考的问题。一方面，生鲜购买的整个业态从前端到后端还不够成熟，投入高门槛儿又相对高，所以生态系统的建立和业态规模的扩张都需要时间。

　　另一方面，家庭中生鲜采购权的更替有一个过程。目前很多互联网人群所在的家庭当中，还是由不上网的父母掌握着生鲜的采购权，而随着互联网人群年龄的增加，生鲜的采购权会逐渐更替。在金光磊看来，随着年龄分布比例的变化，接下来生鲜市场将迎来加速成长。

　　另外，还有一个很重要的挑战——消费者对于生鲜网购的容错率是很低的。

　　多点(dmall)的创始人刘江峰曾表示，消费者会因为价钱贵一点而发起投诉，在生鲜平台上为消费者做的100件事中，99件令人满意，1件令人不满意，仅这一件事都会引发不满，甚至是离开平台，用户维护成本较高。所以，外形、口感、品质不稳定的生鲜产品，是很难留住消费者的。

　　于是，很多生鲜电商都主张在采购环节采用产地直采的模式，一方面压缩中间贸易环节的成本，一方面从源头进行农产品的标准化。

　　对于产地直采，张晔道出这背后的门道：没有强大的渠道流通能力，产地直采就只是个噱头。

　　拿苹果来说，一批苹果长出来以后会分成有不同等级，而平台需要的只是其中一个等级的苹果，那么剩下苹果给谁呢?所以农民或者合作商就会这个等级的苹果加价卖给平台，用取得的加价去弥补剩下等级苹果售卖时可能产生的亏损。

　　加价下来虽然仍能节省几个点的成本，但把采购投入的人力、物力加进去，节省下来的这几个点也就几乎被抹平了。

　　所以只有将同批产品全部拿下来，并按照平台所需的标准去进行分级，将不同等级的产品卖给不同的消费者，才能真正的把原产地采购的优势发挥出来，否则只是向产地做了一个简单的上溯，利润实际是有限的。

　　“传统的这些水果贩子或者是菜贩子，他们的效率其实是不低的。你真正能够节省效率的前提是能够做到他们做不到的事情，如果你做的事情和他做的事情一样的话，其实是省不了钱的。所以，不是说把好品质的菜卖出好价格才能赚钱，你怎么处理那些剩下的烂菜，才是你盈利的关键点。”

　　张晔说，往上游去的核心点是全渠道，只有让每个品级的商品都有销售出去的渠道，才是往上游走真正的商业价值。

　　易果一直在通过多种方式拓展自己的渠道，除了这天猫和易果官网两个主要渠道，还有出口、团购、餐饮销售、农批市场等多个渠道，尽可能让不同品级的货品都能有相对应的出口，将一批货品的利用率最大化。

　　另外，张晔认为，生鲜的整个产业链里，最核心的还是标准、品质，而不在于从哪个环节购买，只有当平台发现这个行业缺乏标准，或者平台想要自己建立标准的时候，才需要不断的往上游走。

　　而标准的建立和流通能力的拓展都需要足够的规模来做支撑，需要全品类、全渠道的精耕细作，只是单纯套上电商的壳，是无法让所有问题迎刃而解的。不论是线上还是线下，物流还是供应链建设，最终都是为了服务好生鲜这门生意，这中间是没有捷径可走的。就像张晔说的，“未来，没有电商，只有‘生鲜’。

　　张晔感叹，生鲜是一个长跑，易果已经跑过了11个年头，在跑的过程中，不断有新的竞争对手加入，也不断有人出局，从2006年只有两家竞争对手，到2013年生鲜电商大爆发，再到这轮洗牌后所剩无几的几家。“我们趟过的坑，每个人都得趟，只是先与后的问题。”

　　“很庆幸能一直跑在这个队伍的领先位置，虽然对手一直在变，但是易果会一直跑下去，也同样感谢那些陪我们跑过一段的对手们。”张晔说这话，稍有些骄傲。

　　隐形冠军浮出水面苏醒之后，往往就是行业整合腥风血雨的加剧。